Die Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungs- und Organisationsstrukturen – Schlaglichter aus dem Forschungsjahr 2018 in KODIMA

Teil eins der Serie: Das Forschungsjahr 2018 in KODIMA – Eindrücke, Ergebnisse und Ausblicke der fünf Teilvorhaben

Blogreihe Forschungsjahr 2018

Das Verbundprojekt KODIMA nahm im Herbst 2017 seine Arbeit auf – und seither hat sich einiges getan:  Erhebungen, Konferenzen und Publikationen. In der Serie „Das Forschungsjahr 2018 in KODIMA“ werden die fünf Teilvorhaben, das heißt die Universität Rostock (Seniorprofessur Wirtschafts- und Organisationspsychologie), FOM Hochschule, HR Excellence Group GmbH, ECOVIS Europe AG und die EVENTUS Wolfenbüttel Steuerberatungsgesellschaft GmbH auf das erste Jahr im Verbundprojekt zurückblicken. Außerdem werden sie ihre bisherigen Forschungsarbeiten und (ersten) Ergebnisse in jeweils eigenen Blogbeiträgen skizzieren und einen Ausblick auf das kommende Jahr geben. Den Anfang macht das Team des Instituts für Personal- und Organisationsforschung (ipo) der FOM- Hochschule.

Für das Team des ipo war das Jahr 2018 vor allem durch Erhebungen und Datenaufbereitung geprägt. Das Sample umfasst aktuell 13 Kanzleien. Dazu gehören fünf Einzelkanzleien kleinerer und mittlerer Größe; drei Kanzleien mit mehreren Standorten und fünf Niederlassungen, die zu Steuerberatungs- bzw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gehören. Erste Ergebnisse aus den Erhebungen wurden in Artikeln und auf Konferenzen vorgestellt.

Zur Analyse der Führungs- und Organisationsstrukturen unter dem Vorzeichen der Digitalisierung in der Steuerberatung haben Prof. Dr. Marco Zimmer und Halina Ziehmer mit Steuerberater/innen und Wirtschaftsprüfer/innen teilstandardisierte Interviews geführt. Als Führungskräfte wurden sie gebeten, die Auswirkungen der Digitalisierung auf ihre tägliche Arbeit und die ihrer Mitarbeitenden darzulegen. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Organisation von Arbeit und dem Führungsverständnis. Parallel dazu wurden je Kanzlei mindestens zwei Mitarbeitende zu den gerade genannten Themen befragt. Außerdem wurde in allen Interviews der Einfluss von digitalisierter Arbeit auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf thematisiert. Derzeit laufen noch die Aufbereitung der insgesamt 38 Interviews und die Vorbereitung einer qualitativen Inhaltsanalyse.

Eine Tendenz, die sich bereits jetzt im Sample des TVH 2 andeutet, ist, dass einige mit der Digitalisierung verbundene Erwartungen – insbesondere die Steigerung von Produktivität und Rentabilität – in der betrieblichen Realität selten oder nur teilweise eintreten. Ein Grund dafür liegt auch in der Einschätzung der Befragten hinsichtlich der Qualifikation: Um die Potentiale von Digitalisierung heben zu können, braucht es für denUmgang mit IT angemessen geschulte Mitarbeitende. Weiterbildungen sind jedoch in zweifacher Hinsicht ein Kostenfaktor: Es fallen Gebühren für die Schulungen an und während der Weiterbildung fallen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als produktive Arbeitskräfte aus. Da das Gehalt der Angestellten in den Kanzleien häufig durch deren Produktivität zumindest mitbestimmt wird, machen sich auch die Angestellten zum Teil den zweiten Aspekt zu eigen. Das Resultat ist eine Situation, in der Angestellte und auch Führungskräfte einerseits erklären, dass sie das Potential der eingesetzten Programme nicht ausschöpfen und andererseits eher zurückhaltend bei der Wahrnehmung IT-spezifischer Schulungen sind.

Ein weiterer potenzieller Grund für die ausbleibenden Produktivitätssteigerungen liegt darin, dass die Digitalisierung von Arbeit eine Formalisierung von Arbeitsprozessen verlangt. Dabei entstehen oft Rücksprache- und Abstimmungsbedarfe aufseiten der Beschäftigten. Diese werden i. d. R. in informellen Abstimmungen von den Beschäftigten ad hoc geklärt. Werden jedoch Optionen mobil-flexiblen Arbeitens genutzt, entfallen solche Gelegenheiten informeller Abstimmung, weil die Mitarbeitenden nicht mehr gleichzeitig an einem Ort arbeiten. Insofern können informelle Abstimmungsbedarfe durchaus Arbeitsprozesse verlangsamen, wenn sie mangels Klärung bspw. wiederholt auftauchen oder Mitarbeitende sich individuelle Insellösungen schaffen. Deshalb bedarf die informelle Abstimmung der Planung, Organisation und Formalisierung.  Mit der Formalisierungslücke und den Möglichkeiten ihrer Schließung auf individueller und organisationaler Ebene befasst sich der Artikel „Digitalisierung und mobiles Arbeiten – Informelle Aspekte der notwendigen Formalisierung“  (Zimmer und Ziehmer 2019, abrufbar unter Publikationen).

Neben Schulungs- und informellen Abstimmungsbedarfen sind es auch die Erwartungen von Mandanten, die die Hebung der Rationalisierungspotentiale der Digitalisierung behindern. Natürlich, so berichten Mitarbeitende, wirke es sich positiv auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus, wenn morgens vor dem Wecken des Kindes schon Mails oder zu verbuchende Belege geprüft werden können. Andererseits sei da diese ständige Erwartungshaltung der Mandanten, dass alles immer sofort bearbeitet wird. In diesem Kontext verlieren Arbeitsprozesse weiter an Planbarkeit und verlagern sich zunehmend in den privaten Bereich. (Siehe auch: „Produktiver durch Digitalisierung? – Produktivitätsparadox und Entgrenzung von Arbeit, Zimmer und Ziehmer 2018, abrufbar unter Publikationen).   

Weitere und genauere Ergebnisse wird das Team des ipo im September im Rahmen eines Workshops präsentieren, zu dem alle Kanzleien eingeladen werden, die sich an der Erhebung beteiligt haben. Im Rahmen dieses Workshops werden auch die vom ipo entwickelten Handlungsempfehlungen diskutiert werden.

Autorin: Halina Ziehmer M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterin am ipo – Institut für Personal- und Organisationsforschung

Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ (FKZ 02L15A312) vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor.
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